Коллинз теория ежа и лисы. Теория ежа. Всё начинается с руководителя

Познай самого себя. надпись в Дельфах, по Платону
"Know thyself Scribes of Delphi , via Plato 1

Вы лиса или еж?

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. 2 Лиса - хитрое существо, способ­ное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атако­вать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповорот­лив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сво­рачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголка­ми, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, ви­дит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее ковар­ство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одно­временно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пы­таясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление не объе­динено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, на­сколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его. «Те, кто оста­вил самый заметный след, - сказал Бресслер, - слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли». 3

Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc 2 ? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, они проницатель­ны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагаю­щие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.

Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все.

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться пре­имуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный ре­зультат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяс­нение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать». 4

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы по­бить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения ап­тек на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обхо­дилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу. 5

Walgreens является пионером авто-аптек , в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом - так, что­бы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. 6 В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! 7 Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономичес­кой идеей - прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще бо­лее удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления челове­ческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестяще­го успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каж­дого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не уви­дела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнару­жили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каж­дую возможность приобрести магазины, где только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Не­которые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек». 8 Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости. 9

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд боль­ше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney. 10

Три круга

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.

Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное расположение аптек, прибыльность на клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?

Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она за­нималась сравнительным анализом двух компаний. - Мы не можем ска­зать, что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.

Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

O.K., значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?

Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:

Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.

Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компа­нии. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые доби­лись выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руковод­ствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных страте­гий роста.

O.K., - я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.

Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.

Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных отличиях. Первое, великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть «тремя круга­ми». Второе, они сформулировали это понимание в виде простои, чет­кой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».

Точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концеп­ция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. 1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции . Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.
2. 2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать де­нежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)
3. 3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увле­кает тех, кто работает в компании.

Три круга "концепции ежа"

Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удов­летворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас прирожден­ный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, буд­то я рожден для того, чтобы этим заниматься.») Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действи­тельно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться на пере­сечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь луч­шим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способ­ностям, а не своим эго, определить,что именно предпринять.» 11 Так пи­сал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрас­ли. 12 Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попы­тался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и до­вольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жест­кие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая дру­гая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp. 13 Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это закон­ченный «еж». Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрре­волюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно про­стой идее. 14 «Это не космические исследования, - сказал он в интервью с нами. - То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в лю­бой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирова­ния, проглотит это, как гусь - майского жука.» 15 Райхард сконцентриро­вал все внимание сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напо­миная им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио. 16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его кол­лег, - то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.» 17

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интер­вью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. «Кон­цепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немно­гие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщес­лавием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч­шими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучши­ми. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе ком­пании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное от­личие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая при­были с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали ис­следовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что Merck и дру­гие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пы­таться стать лучшей фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде средней школы бросить вызов Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось воз­можным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «пара­доксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала по­иск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевти­ческой компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреж­дениям снизить свои издержки. Abbott начала экспериментировать с про­дуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным боль­ным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагности­ка). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая де­лает здравоохранение более экономичным. 18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут побе­дить Merck. 19 Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической от­расли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото­рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам , все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре. 20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была мень­ше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили. 21

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между прин­ципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десяти­летия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельно­сти, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «кон­цепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ­ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к матема­тике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать дав­ление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Стра­дая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не про­сто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понима­ния того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пыта­ясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никог­да не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не стано­вились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «про­клятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если про­должать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единствен­ный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, пре­красно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях пря­мого сравнения редко достигали такого понимания.

Таблица 5.1
Компании, которые добились выдающихся результатов - Круг «можем стать лучшими в мире в...» в «концепции ежа»

Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире.
Abbott Laboratories: могла стать лучшей, создавая продукцию, снижающую издержки системы здравоохранения.	В Abbott поняли, что они не смогли бы стать лучшей фармацевтической компанией в мире, невзирая на то, что медикаменты в то время составляли до 99% от их оборота. 22 Они сместили свой фокус на создание продукции, которая позволила бы организациям системы здравоохранения снижать собственные издержки, например, специальное питание для больниц, диагностическое оборудование, расходные материалы для больниц.
могла стать лучшей, внедрив 4S Model для продажи дорогостоящих товаров.	В Circuit City поняли, что они могут стать McDonald"s в продаже дорогих потребительских товаров и централизовано управлять широкой сетью магазинов. Их отличие состояло не в том, что они использовали модель 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction ) как таковую, а в том, что они были способны последовательно и исключительно успешно претворить ее в жизнь.
могла стать лучшей на финансовом рынке ипотечных кредитов.	Главной проблемой было увидеть то, что а) она может стать участницей финансовых рынков, не хуже любой другой компании на Уолл Стрит; б) может развить уникальную способность оценивать риски, связанные с ипотечными кредитами.
могла стать лучшей в производстве галантерейных товаров с всемирно известными брэндами, что требовало бы использования высоких технологий.	В Gillette понимали, что они обладают очень необычной комбинацией навыков: 1) способностью производить миллиарды дешевых, высокотехнологичных изделий (например, лезвия для бритья) и 2) способностью создавать всемирные брэнды, Coca-Cola на рынке бритв и зубных щеток.
могла стать лучшей в мире в производстве потребительских товаров на основе бумаги.	В Kimberly-Clark поняли, что у них есть возможность создавать брэнды category killer , то есть продукты, которые выпускаются под этими брэндами, начинают ассоциироваться с самим брэндом (например Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги.
могла стать лучшей с оригинальными супермагазинами.	Kroger всегда была сильна в разработке инновационных решений для продовольственных магазинов. Они реализовали эту способность, создав такой тип магазина, где множество мелких магазинчиков с высокой рентабельностью уживались под одной крышей.
могла стать лучшей, связав воедино корпоративную культуру и технологию, чтобы производить сталь с низкой себестоимостью.	В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов и 2) внедрении новых технологий. Комбинируя две эти возможности, Nucor стал №1 в США в производстве стали с минимальной себестоимостью.
могла стать лучшей в мире, производя сигареты, а позже и другую продукцию, которая удерживала бы клиентов.	В начале преобразований в Philip Morris поняли, что могут стать лучшей табачной компанией в мире. Позже им пришлось заняться другим бизнесом (так поступили в целях самозащиты все табачные компании), но они продолжали опираться на свои способности в создании брэндов на рынке «грешных» продуктов, таких как пиво, табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия.
могла стать лучшей в мире в передаче сообщений с использованием сложных технологий.	Когда в Pitney бились над вопросом, что, помимо почтовых машин, они могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не просто почтовая компания, а нечто большее - участники бизнеса, связанного с коммуникациями и передачей сообщений; 2) их сила в создании сложных машин для автоматизации операций.
могла стать лучшей в управлении аптеками.	В Walgreens понимали, что они не просто есть аптек, но сеть удобно расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном участке, и стали пионерами в создании авто­аптек. Они также активно инвестировали в технологии (недавно в создание своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки Walgreens во всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку «по соседству».
могла стать лучшей, управляя банком, как бизнесом, сосредоточив внимание на западных штатах.	В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи Первая, большинство банков рассматривали себя как банки, действовали как банки и оберегали свою банковскую культуру Wells Fargo рассматривала себя как обычное предприятие, которое случайно оказалось в банковском бизнесе «Управляйте им как обычным бизнесом», «управляйте им, как будто вы им владеете» - эти максимы стали "мантрой". Вторая, в Wells Fargo поняли, что не могут стать лучшим в мире глобальным банком, но могли бы стать лучшими на западе США.

Заглянем в ваш экономический двигатель что у вас в знаменателе?

Компании, которые добились выдающихся результатов, очень час­то добились их в совершенно «невыдающихся областях». Банковское дело было в последней четверти отраслей, с точки зрения средней доходнос­ти по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo пре­взошла рынок в 4 раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в отраслях, входивших в после­дние 5% по прибыльности, и все же обе эти компании опередили сред­ние показатели по рынку более, чем в 5 раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся результатов, была в успешной отрасли (кото­рая попадала в 10% лучших отраслей), 5 были в хороших отраслях, ос­тавшиеся 5 были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. При­ложение 5.А, где приведены общие данные по отраслям).

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принад­лежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каж­дая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собствен­ную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понима­ние того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуж­дать. Главная идея заключается в том, что все великие компании облада­ли глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель». Представьте: если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на «х» (или в социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы са­мое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности? Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глу­бокому пониманию основ экономической деятельности организаций.

Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы от­четности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внима­ние на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стан­дартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимально­го удобства.)

Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприят­ным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по креди­ту или прибыль по вкладу больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Глав­ное - задать себе вопрос, что является этим единственным показате­лем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей зкономической модели.

Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на уровень риска по каждому ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось «очевидным»). Это было великолепное решение. Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать день­ги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Про­сто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.

Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что при­быль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показа­тель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого удалось добиться за счет использования показателя при­были на тонну готовой стали.

Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха.

Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы ре­шили опробовать ее на нескольких командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное - иметь знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и долгосрочную экономическую модель.

Таблица 5.2:
Главный экономический показатель, который выработали компании в период трансформации

на сотрудника	Основание: Переход от прибыли на группу товаров к прибыли на сотрудника согласуется со стремлением снизить издержки системы здравоохранения.
на географический регион	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин продолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были лучше, чем у Silo.
на уровень риска по каждому ипотечному кредиту	Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний процентных ставок.
Gillette: на клиента	Основание: Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента показывает, насколько действенным может быть принцип экономики повторных покупок (например, бритвенных кассет), помноженный на прибыль на каждое приобретение (например, Mach III, а не одноразовые лезвия).
на брэнд	Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные годы.
на местное население	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида деятельности.
на тонну готовой стали	Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.
	Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся результатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой, таких как Coca-Cola.
на клиента	Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает стремление компании использовать существующие продукты для расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам.
на визит покупателя	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением аптек и высокими долгосрочными показателями экономической деятельности.
на сотрудника	Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские услуги - безликий товар.

Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся де­тального понимания основ своей экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как «Сол­дат Джо» или «Монополия», приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты. 23 Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась понимания всех трех кругов в «концепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и сни­мая с продаж с тем, чтобы максимизировать прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кру­гов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».

Hasbro не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перс­пективе отчасти потому, что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда. При­мер Hasbro подтверждает главный урок.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим - последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть

Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкну­лись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе «Сначала кто» Джордж Вайсман говорит, что работа для него была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря на то, что компания предлагала набор «по­рочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta с 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеи­новая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании одержимы своей работой. Боль­шинство были также страстными потребителями своей собственной про­дукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым курильщиком, сказал: «Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей». 24

Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали. Они представляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. У нас есть право курить, мы будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущий проект, одна из членов совета директоров сказала: «Мне нравится быть в совете директоров Philip Morris. Это как участвовать в чем-то особенном». Сказав это, она гордо выпустила струю сигаретного дыма. 25

Вы можете сказать: «Но это просто защитная реакция табачной про­мышленности. Им просто ничего другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!» Но помните, что R.J.R. тоже являлась представителем табачной промышленности и тоже подверга­лась нападкам со стороны общественного мнения. В противоположность Philip Morris, она начала диверсифицироваться от табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимо от того, была ли у нее страсть к продукции компаний, ею поглощаемым, или могла ли она стать луч­шей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда придерживались табач­ного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес. Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибы­ли. Как красочно было описано в книге «Варвары у ворот» , руководите­ли R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного обогащения через захват контроля в совете директоров. 26

Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы мо­жете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем: мы должны зани­маться только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом пото­му, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет оба­яния подгузника». 27

Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыль­ными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», - написал один журналист о главе Gillette в 1996 году. 28 В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их «концепции ежа». «Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу», - написал репортер Wall Street Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной биз­нес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы. 29

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, веро­ятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или ап­параты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald"s, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены механикой процесса превращения ипо­течных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь лю­дям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.

Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое время, сказала нам: «Это была ком­пания, сделавшая владение собственным домом реальностью для тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно пытались сохранить, защитить и укрепить ком­панию». 30 Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как постепенно исчезают неблагополучные районы, пото­му что люди приобретают собственное жилье, я работаю с новым заря­дом энергии».

Победа ясного понимания ситуации над бравадой

В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания «концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться мед­ленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом пере­крестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бе­гом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, кото­рый стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на про­стую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, ос­тался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопро­сов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше соб­ственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.

При анализе компаний, использованных для сравнения, становит­ся очевидно, насколько бездумно пытались они добиться быстрых тем­пов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами «концеп­ции ежа». 31 Такие фразы, как «мы пытались добиться роста любой це­ной», «верим, размер значит успех» часто встречаются в материалах прес­сы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспек­тиве намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.

Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправля­емый ребенок, - писала The Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны.» 32 Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом. 33 Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на со­брании аналитиков: «Не думайте о том, как нас называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра». 34

Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолют­ное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипо­течными кредитами. Они создали мощную экономическую машину, сме­стив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на уп­равление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они игра­ют важную роль в демократизации института домовладения.

До 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя после того, как в Fannie Мае выработали свою «кон­цепцию ежа», ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжа­ла тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997. Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не про­сто на росте, Fannie Мае увеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же период увели­чила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997.

Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важ­ную вещь: «Рост!» и «концепция ежа» - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.

«Концепция ежа» - это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях на­ступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понят­но в последующих главах, «дисциплинированные действия» - третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных лю­дей» и «дисциплинированного мышления» - имеет смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа».

Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было бы ужасной ошибкой бездумно хва­таться за «концепцию ежа». Вы не можете просто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дис­куссий и выработать, таким образом, понимание того, чем вы будете за­ниматься в будущем. Нет, конечно, вы можете, только то, что вы добудете, будет неверно. Это будет, как если бы Эйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной». Глубокого понимания та­ким образом не добиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы со­здать теорию относительности, а он был неглупый парень. 35

В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выра­ботать свои «концепции ежа». Как и научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выра­ботка «концепции ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.

Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискус­сию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кру­гов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Дей­ствительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономи­ческой модели, что является нашим экономическим критерием? Действи­тельно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали «Совет». Совет - это группа людей, которые при­нимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на важнейшие для компании вопросы.

В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу «концепцию ежа»?» я бы указал на схему, которая называется «Выработка «концепции ежа», и сказал: «Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте пра­вильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анали­зируйте результаты и учитесь - и все это в контексте трех кругов. Продол­жайте снова и снова, добиваясь понимания».

Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки «кон­цепции ежа» для нашей компании?», я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, ис­пользуя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится.

• a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важней­ших проблем, с которыми сталкивается организация.
• b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до две­надцати членов.
• c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и об­суждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов.
• d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.
• e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каж­дый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.
• f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.
• g) Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, со­бранный по случаю на специальный проект.
• h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.
• i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения час­то противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окон­чательного решения остается за руководителем компании.
• j) Совет - это неформальный орган, он не включен в организацион­ную диаграмму и не имеет устава.
• k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совер­шенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной про­дукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».

Выработка "концепции ежа" повторяющийся процесс

Должна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что, если вы проснетесь однажды, трезво посмотрите вокруг и заключите: «Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других». В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большин­стве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были «лучшими в мире» ни в одной сфере деятельности, и имели мало предпосылок стать. Используя «парадокс Стокдейла» («Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!»), каждая из великих компаний, не важ­но, какой бы жалкой она не была в начале, довела выработку собствен­ной «концепции ежа» до конца.

Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, дос­тигших выдающихся результатов, ухватили «концепцию ежа», там не ста­ли прыгать выше крыши и бить себя кулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. «Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности», констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небо голубое, а трава зеленая. Момент осознания своей «концепции ежа» - это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале форте­пьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсо­лютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина говорит сама за себя.

Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстри­рует принципиальную разницу между пониманием своих возможнос­тей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на плохое выс­тупление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать тяжелый, не-аэродинамический велосипед на высо­кий холм, ей удалось придти к финишу в первой десятке.

Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от ут­ренней газеты и совершенно спокойно сказала:«Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».

Айронмэн - это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.

«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но...»

Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она про­сто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, ко­торая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Ай-ронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».

Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрь­ским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, кото­рое не понимают терпящие поражение.

Основные выводы

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходи­мо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

Три круга "концепции ежа"

• Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концеп­ция ежа» - это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.
• Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизне­се, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «кон­цепции ежа».
• Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире - это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть ком­петенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рам­ках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельно­сти, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
• Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе - поток денежных средств на «х»), изменения кото­рого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
• Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опи­раясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.
• Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся процесс. По­лезным инструментом может быть Совет.

Неожиданные заключения

• Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей - простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы исполь­зовали для сравнения, больше похожи на лис - пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.
• В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выра­ботать собственную «концепцию ежа».
• Стратегии как таковые не отличают великие компании от компа­ний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

Примечания к главе 5

1. Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.
2. Isaiah Berlin , The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Разговор с автором.
3. Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3.
4. Интервью в рамках исследования #10-0, стр. 22.
5. "Convenience with a Difference", Forbes, June 11, 1990 .
6. Walgreens Annual Report 1998, 16.
7. "Tuning In", Forbes, April 13, 1981 , 96.
8. "Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit", The Wall Street Journal, July 5, 1985 .
9. Moody"s Industrial Subsidiary List (Mergent FIS, 2000).
10. Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.
11. "Warren Buffet"s favorite banker", Forbes, October 18,1993 .
12. "Wells Fargo Targets Southern California", American Banker, July 10, 1987, 1; "Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost its Profit", The Wall Street Journal, May 3,1985,32; "Wells Fargo Trims its Sails", American Banker, May 3,1985; "A banker even Keynes might love", Forbes, July 2, 1984, 42.
13. "BankAmerica launches probe", The Wall Street Journal, January 28, 1985, 27; "More than mortgages ails BankAmerica", Fortune, April 1, 1985, 50; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; "Sam Armacost"s Sea of Troubles", Banker, September 1, 1985, 18.
14. Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 13.
15. Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 5, 11.
16. "Boot Camp For Bankers" Forbes, July 23, 1990 , 273.
17. "Hospital Suppliers Strike Back", The New York Times, March 31, 1985 , Section 3, 1; The Abbott Almanac: 100 Years Of Commitment To Quality Health Care (Benjamin Company, 1987) 170, 210; "Abbott: Profiting From Products That Cut Costs", Business Week, 18 June 1984 , 56; "In Medical Testing, Abbott Is The Name Of The Game", Business Week, June 1, 1987 , 90.
18. Financial World, September 5,1989 ,26; "Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it"s spending big on R&D and marketing", Business Week, September 18, 1989 , 65.
19. "Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap", Financial World, September 5, 1989 , 26.
20. "Upjohn: Mergers: Upjohn Finally Makes it to the Big Leagues: How CEO Zabriskie engineered the Pharmacia merger", Business Week, September 4, 1995 .
21. 1960 and 1961 Abbott Annual Reports.
22. "Hasbro may alter bid to appease Tonka holders", Financial London Times, April 16, 1991 , 26; "Tonka says yes to Hasbro", Financial London Times, April 19, 1991 , 30.
23. "Tobacco: Profit Despite Attacks", The New York Times, January 25, 1979 .
24. James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 86.
25. Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York Harper Coffins, 1991).
26. Интервью в рамках исследования 5- А, стр. 13.
27. "An Iconoclast in a Cutthroat World", Chief Executive, March 1996.
28. "Gillette Holds its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave", The Wall Street Journal, December 10, 1992 .
29. Интервью в рамках исследования #3-G, стр. 7.
30. Компании, которые мы использовали для сравнения и которые продемонст­рировали одержимость идеей роста: Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid и Teledyne.
31. "The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry", The Wall Street Journal, June 12, 1989 , 93, 903.
32. "How Playing it Safe Worked for Great Western", Business Week, September 7,1987,70.
33. "The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, October 8, 1985", The Wall Street Journal, December 23, 1985 , 80245.
34. В письме Карлу Силигу Эйнштейн писал: "Между рождением замысла идеи теории относительности и завершением соответствующей публикации прошло пять или шесть недель. Но едва ли было бы верно считать, что это было днем рождения, поскольку материалы и составляющие части накапливались в течение ряда лет...». В письме к Р. С. Шанкланд в 1952 он счел, что "работал десять лет" над теорией. Ronald W. Clark, Einstein: The Life and Times (New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74-85, 120.

"Концепция ежа", или Три пересекающихся круга Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.2 Лиса - хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

«Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление не объединено концепцией или видением». Ежи, со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)?

Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

2. Как работает ваша экономическая модель?

Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное - задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей зкономической модели.

3. Что вы особенно любите делать?

Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям.

• Первый, к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься.»)
• Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?»)
• Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.»)

Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Концепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Важно понять, что выработка «концепции ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.
Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха?Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Английский философ и политический деятель Исайя Берлин в одной из своих работ под названием «Ёж и Лиса» раскрывает интересную метафору: «Лис знает много секретов, а ёж один, но самый главный».

Для философа лисица и ёж выступают символами двух принципиально разных стратегий на пути к своей цели. Хитрая лиса постоянно выдумывает новые способы, чтобы нанести удар ежу, в то время как последний защищается от нападений одним, но эффективным способом - сворачиваясь в клубок и выпячивая колючки. Вот почему он всегда побеждает.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» развил эту тему ещё больше и перенёс метафору на бизнес.

Допустим, что у вас есть возможность выбрать работу, которая отвечает 3 следующим критериям:

1. У вас прирожденный талант к конкретной деятельности. Скорей всего, вы можете стать лучшим в этом деле.

2. У вас достойная заработная плата.

3. Вы любите то, чем занимаетесь, и с нетерпением ждёте следующего рабочего дня.

Если вам удастся оказаться в точке пересечения этих трёх пунктов, вы получите то, что называется «концепция ежа».

«Концепция ежа» - это не цель и не попытка стать лучшим. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшим.

Если у вас есть собственное дело, которому вы отдали годы жизни и усердного труда, но не уверены, что производите лучшую продукцию, тогда ваш бизнес не может стать основой «концепции ежа».

8 принципов великих компаний-ежей

1. Всё начинается с руководителя

Коллинзу принадлежит термин «руководитель пятого уровня». Такой начальник сочетает в себе уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. «Руководитель пятого уровня» больше заботится об успехах компании, чем о собственных амбициях. Короче говоря, Коллинз описал идеал управленца, к которому должен стремиться каждый. Именно такой начальник может быть сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях.

В вашей команде должны быть только нужные люди. Всех остальных оставьте за бортом. Только после полного укомплектования кадров можно решать важные задачи компании, но никак не наоборот. Коллинз считает, что в коллективе должны быть одинаково талантливые и вовлечённые люди, которые смогут самосовершенствоваться. Тогда компания будет развиваться.

3. Не избегайте, а решайте проблемы

Ваш бизнес начнёт двигаться в правильном направлении, если все проблемы будут решаться по мере их поступления. Их игнорирование в данном случае - худший из вариантов. Конечно, чтобы признать, что у компании крупные неприятности, требуется огромная уверенность. Помните: сделав это сегодня, завтра вы уже станете на путь их решения.

4. Только ёж не проигрывает

Исайя Берлин в эссе «Ёж и Лиса» рассказывает о двух поведенческих типах: лиса находит уйму способов выловить и съесть ежа, на что тот отвечает ей всегда одной и той же защитой - при этом каждый раз успешно. Коллинз считает, что такое простое решение в сочетании с упорством несомненно приведут к успеху.

5. Найдите свою вершину

Компания-ёж должна иметь ответы на 3 вопроса:

а) В какой отрасли вы можете стать лучше всех в мире?

б) По какому экономическому показателю вы будете измерять свой успех?

в) К чему вы испытываете настоящую страсть?

Когда ответы на эти вопросы пересекутся, то вы поймёте, в какой сфере начнёте продвижение . Тогда же и определите цели, которые приведут вас на вершину успеха.

6. Соблюдайте дисциплину

В компании должен быть список того, что делать нежелательно. Всё, что не вписывается в «концепцию ежа», должно быть отброшено.

7. Технология без «ежа» не имеет значения


Согласно Коллинзу, любые идеи и приёмы служат двигателем успеха, если вписываются в «концепцию ежа». Разрабатывайте идеи как ёж, а затем внедряйте их в план работы компании, а не наоборот.

8. Запускайте механизм

Это последний и главный секрет, который раскрыл Коллинз в своей книге. Он обнаружил, что большинство компаний не сделали ни одного прорыва, ни одной инновации. Это удивило его. Любое крупное дело развивается очень медленно и трудно. Порой кажется, что ваши усилия не приносят никаких результатов, но это не так. Если не делать перерывы в развитии, а упорно трудится над этим изо дня в день, то развитие будет стремительнее.

Ошибочно утверждать, что подход «ежа» неоспорим. «Лисы» тоже добиваются успехов в бизнесе. Разница лишь в том, что «ежи» обычно терпят неудачу в начале пути, а «лис» может оступиться на любом этапе развития.

В начале необходимо сказать что есть два варианта концепции: дилемма ежа и концепция ежа Джима Коллинза.

Дилемма дикобразов или дилемма ежа
Дилемма дикобразов или дилемма ежа - принцип в соционике. Артур Шопенгауэр описал дилемму на примере ежей находящихся в некомфортных условиях, например при неблагоприятных погодных условиях. Ежи, аналогично пингвинам, стремятся прижаться ближе друг к другу с целью сохранения тепла, но в то же время ежам необходимо сохранять дистанцию, поскольку иглы других ежей не позволяют приблизится на максимально близкое расстояние. Проекция дилеммы на мир людей - человек мучается одиночеством, но попытки сблизиться с людьми способны нанести ему не меньший дискомфорт.

Цитата из моего любимого психоделического аниме Evangelion (см. картинку) - дилемма ежа «Если они будут сильно сближаться то они уколят себя иголками, они должны общаться на расстоянии боли».

Концепция ежа или три пересекающихся круга Джима Коллинза
Концепция ежа или три пересекающихся круга Джима Коллинза - это простая, кристально ясная концепция компании, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?;
2. Как работает ваша экономическая модель? Как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности;
3. Что вы особенно любите делать? То к чему вы испытываете настоящую страсть. Идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Меня более интересует концепция ежа Джима Коллинза. В эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин разделил мир на «ежей» и «лис». Хитрая лиса знает много всего разного и постоянно изобретает планы, как поймать ежа. Лиса умная, быстрая и проворная. Еж, напротив, неповоротлив и весь день занят поиском еды. Ежа не интересует сложность мира он знает одно и главное - при опасности нужно сворачиваться в шар. Остальное не важно и слишком сложно.

«Вот ты и попался!» - думает лиса и в стремительном прыжке летит на ежа. Маленький еж, почувствовав опасность, думает: «Вот опять...ничему ты не научишься». Еж становится шаром с острыми иголками - лиса отказывается от атаки и уходит в лес, разрабатывать новый способ атаки. Несмотря на превосходство лисы, еж, зная главное, всегда побеждает.

Люди лисы видят мир во всей его сложности. Они пытаются добиться сразу нескольких целей одновременно. Нет концепции или видения.

Люди ежи упрощают мир. Ежи сводят мир к его простой идее или концепции. Эта идея связывает все воедино и ведет ежа по миру, направляет действия ежа. Не важно как сложен мир - вопросы и проблемы приводятся к упрощенной и примитивной идее. Остальное не имеет значения. Жизненный подход ежа близок к понятию пути самурая в японской культуре. Как только еж выбирает жизненную аксиому, тот путь которому он следует, жизнь становится проще. Ежу больше не нужно думать о стратегии, его ведет путь. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста...что может быть проще, чем e=mc2?

Создатели великих компаний были ежами. Они использовали свою ежовую натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали концепцией ежа. Основное различие между великими компаниями и всеми остальными: 1. великие формулируют главную идею в виде простой, четкой концепции - концепции ежа; 2. великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов - три круга. Концепция ежа - есть простое описание пересечения трех сущностей:

1. Что волнует, к чему вы испытываете страсть?;
2. Что вы можете делать лучше всех в мире?;
3. На чем основывается ваша экономическая модель?;

Предположим, ваша работа удовлетворяет трем критериям:

1. К работе у вас Богом данный талант, вы можете стать лучшим в мире в применении этого таланта;
2. Вам очень хорошо платят за то, что вы делаете;
3. Вы делаете работу, которая вам нравится.

Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить ваш жизненный выбор в виде простой и ясной концепции - вы получите концепцию ежа.

Для концепции ежа, необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на том, в чем никогда не станете лучшим, вы успешны, но не великие. Если вы лучше всех, но не испытываете страсти, вам никогда не удержаться наверху. И, наконец, вы одержимы, но вы не являетесь лучшим в мире или в вашей деятельности нет экономического смысла, вы не добьетесь выдающихся результатов, хотя получите кучу удовольствия.

Чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо мужество признать: «То, что мы умеем делать что-то хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Важно фокусироваться на том, что вы можете делать лучше всех в мире - это единственный путь к великим результатам, путь ежа.

Признаюсь сразу: «ужам» (a.k.a. «офисный планктон») здесь будет уделено совсем не много внимания. С ними и так все ясно. Рожденный ползать – летать не может. Пресмыкающийся обречен пресмыкаться. И т.д., и т.п.

Но рано или поздно некоторые из «ужей» начинают подумывать о переходе в другую категорию. В бизнес-класс. Иначе говоря, задумываются о построении собственного бизнеса. И сразу встают перед дилеммой: кем быть. Какого зверя начертать на своем штандарте – лису или ежа?

Для тех, кто немного не в теме, небольшое пояснение (остальные могут спокойно пролистнуть ближайшие пару абзацев).

В известном эссе «Еж и Лиса» философ Исайя Берлин поделил человечество на двух этих млекопитающих, опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много всякого-разного, еж знает что-то одно, но очень-очень важное. Скажем, лисе ведомы сотни хитростей, как сбивать с толку охотничьих собак. Еж, едва заслышав собачий лай, сворачивается в утыканный острыми иглами клубок. Лис собаки иногда ловят (в той притче, кстати, лиса угодила-таки в лапы псу, ибо слишком долго думала, какую конкретно уловку использовать). Ежи хищникам не по зубам.

Людей-ежей и людей-лис Исайя Берлин описывал примерно так. Лисы видят мир во всей его сложности. Они пытаются достичь сразу нескольких целей одновременно. Поэтому редко добиваются успеха. Ежи, напротив, сводят все многообразие мира к примитивной, но эффективной концепции. И скрупулезно ей следуют, не размениваясь на посторонние дела .

Отталкиваясь от этой философии, другой американец, Джим Коллинз, вывел «концепцию ежа» применительно к бизнесу. По его мнению, подлинно великие компании стали такими лишь потому, что в своей деятельности следовали надежной и простой, «понятной даже и ежу», стратегии.

Обычно «концепцию ежа» изображают в виде трех пересекающихся кругов. Каждый из них, по идее, содержит множество ответов на один из трех вопросов:
1. Что Вас по-настоящему волнует, к чему Вы испытываете страсть?
2. Что Вы можете делать лучше всех в мире?
3. На чем основывается ваша экономическая модель?

Если эти три круга, пересекаясь, образуют похожую на треугольник фигуру – гип-гип-ура! Превосходная идея лучшего в мире бизнеса найдена. Осталось только воплотить ее в жизнь.

Кстати, «концепция ежа» в слегка модифицированном виде – вполне работоспособный алгоритм поиска перспективной идеи для создания первого собственного бизнеса. Подробнее об этом – в одном из следующих постов. Сейчас же несколько слов о «ежах» и «лисах» среди начинающих бизнесменов.

Чисто личное впечатление (которое может оказаться и ошибочным) – выходцы из технической интеллигенции в бизнесе следуют путем «лисы». Внушенный в альма-матер пиетет перед эрудицией в различных областях человеческих знаний побуждает их действовать сразу по нескольким направлениям. Строить «супер» широкую линейку продуктов. Параллельно заниматься технологией, инновациями, продажами, рекламой, пиаром, командообразованием, клиентской лояльностью, расширением ассортимента и еще Бог знает чем. При этом «лисы» стараются не упустить ни одной возможности выйти в новые для себя сферы. Не раз приходилось наблюдать – даже в среднем бизнесе! – компании-конгломераты. К примеру, в рамках одного холдинга собраны производство бизнес-сувениров, полиграфия, ремонт принтеров, турагентство, образовательные услуги, маркетинговые исследования и даже торговля молоком.

Гуманитарии, как представляется, обычно выбирают стратегию «ежа». И концентрируются на чем-то одном, простом и понятном лично им. К примеру, сначала аптечный киоск, потом – полноценная аптека, затем – несколько, потом – целая аптечная сеть с тщательно продуманным размещением точек. «Ежи» не сбиваются с выбранной стратегии, даже если посулить им 1000% прибыли в принципиально новом направлении бизнеса (скажем, выдаче в аптечных пунктах «БЫСТРОкредитов» всем желающим).

Пожалуй, нельзя однозначно сказать, какой из двух стилей является «правильным». Как «лисы», так и «ежи» могут построить преуспевающий бизнес, а могут полностью провалиться. Есть лишь один нюанс. «Ежи» чаще терпят неудачу на старте, где быстрая реакция и гибкая тактика критически важны, а цена стратегических просчетов безмерно высока. «Лис» подводит слабость менеджмента: попробуйте-ка одинаково эффективно действовать на дюжине самых разных, порой качественно различающихся, направлений.

И напоследок – еще раз об «ужах». Некоторые из них стремятся выйти в бизнес-лигу тропой лисы. То есть, предварительно накапливают знания по самым разным «нужным» для открытия своего дела отраслям. Посещают десятки курсов, читают сотни книг, изучают различные форумы, сайты и блоги. Готовятся основательно и всерьез. Другие «ужи» шлифуют свою бизнес-идею и поэтапно начинают воплощать ее в жизнь – через фриланс, совместительство, волонтерство и т.п. То есть, ступают на путь ежа, концентрируясь на чем-то одном. Кажется, это более работоспособная концепция.

А вы, уважаемые читатели, кем видите себя в бизнесе – «ежом» или «лисой»?